“你熟悉一下南头、蛇口的工业区和写字楼区域，这些都是我们的目标客户。”行长指着信贷部墙上的地图，这样对我们说。

一辆单车、一盒名片、一个笔记本，就是当年我们信贷员外出拓展业务的全部行头。

深圳发展银行（以下简称深发展）突破了计划经济体制下的常规，在组建形式上实现股份制，在业务经营方面，主动服务企业，不分行业，主动跨行业交叉拓展客户，可谓在全国银行业开了市场化改革的先河。

当年内地的专业银行不仅是坐等客户上门，甚至遵循行业分工原则：外贸企业在中国银行开户办理业务、工商企业归属工商银行、农牧业属于农业银行、基建业则是建设银行的领地。当年深圳的四大专业银行虽然相对弹性灵活，但是在经营服务上仍然沿袭计划体制下的风格。

最初也有客户对我们主动上门好奇，甚至不适应，把我们当成了推销员，婉言相拒说：已经在其他银行开户办理业务了。

有一次在南油工业区的外资印染公司，财务部女经理拿着我的名片看了一会，疑惑地问：深圳发展银行是哪里的，怎么从来没听说过？

在我一番解释后，女财务经理又抛出第二个问题：你们网点少，办业务很不方便啊！进出口业务汇兑怎么办？存贷利率和其它银行一样，优势在哪里？

我立即补充说明：可以上门服务，至于进出口业务，我们有代理行。

其实，这位财务经理句句刺中深发展当年的软肋：网点少，汇路不畅，办业务不便，存贷利率没区别，看不出任何优势。既然如此，凭什么去一家新兴的银行办业务呢？

我进一步解释道：深发展有服务和效率的优势，开户、取转账支票、送回单都可上门服务，贷款审批时间短，效率高。

这位女经理听完我的介绍，一脸不可置信的神色。我给她留下银行开户申请书和印鉴卡、产品说明书，表示可以随时听候差遣，上门服务。

以上一幕是当年我们信贷员遇到的普遍现象。若想在已被专业银行瓜分的市场中取得一杯羹，我们必须有更加独特的优势，这一优势要体现在对外灵活服务，对内加强改革。

在创建初期，虽然深发展的运营相对较粗放，但是关注效益和成本，向股东负责的意识，已经在我们心目中建立起来。

尤其是从1994年起推出利润导向的绩效考核，实行支行企业化管理，把存款、信贷质量、利润、成本费用、坏账损失等指标下达给各支行，支行再将考核细化，与员工的奖金挂钩。

奖惩分明的激励方式，极大提高了全员的工作热情，绩效考核拉开了员工之间的收入差距。业绩优秀的员工收入，甚至可以超出专业银行平均工资的10倍以上，在全行前所未有地激发起了积极性，掀起竞赛比拼的热潮。

笔者当年所在的支行，在行长的率领下，提前半年完成全年的利润考核任务，总行立即兑现承诺，奖励支行一辆皇冠牌办公用车，支行奖励信贷部全员带家属赴北京旅游，那也是我第一次去北京。

这一波变革，在九十年代中期得以进一步深化，深发展在公司业务产品上显著加大开发力度，推出一系列在市场上受到客户欢迎的业务模式和产品，有效激活了与客户的合作，在公司业务拓展中收获显著。

笔者当年在支行从事信贷管理，作为亲历者，见证了深发展的公司业务在客户规模和层次上的显著转变。过去，深发展的客户以传统中小型贸易和制造业为主，提供的也是简单传统的存贷服务。

自从更新的业务模式和产品推出后，加强了一线拓展客户的纵深，有效推进了与同业竞争的能力，既加强了对客户的服务，也提升了议价能力。

以利润为导向的绩效考核，与深发展作为第一家上市银行有着密切的关系。因为必须每年公开业绩，向股东交代。这有效促进了深发展向现代金融企业管理机制的转型。

公司业务产品的改革创新，突破传统授信模式，开辟了崭新的市场天地，使得公司业务客户的素质也上升到一个新的台阶。

以笔者当初供职的南头支行为例，得益于这一波改革，支行的公司业务客户结构得以显著升级和优化，诸如华为、南山热电、华侨城地产、招商局、南山开发集团以及一系列著名外企客户群都是在这一时期建立起合作。

华为在与我们合作时，年销售仅8亿左右。两年后，迅速攀升至26亿。我们对华为的融资，先从流动资金贷款开始，再扩充到国内买方信贷，向县级邮电局发放专项贷款，用于购买华为程控交换机，华为提供授信担保。这一融资模式在当时同业中比较少见。我们提供的授信服务，有效地支持了华为产品在市场上的占有率，加强了华为与爱立信、朗讯和北电的竞争力。

不仅一线主营业务的纵深在拓展，总行相关部门也积极参与经营创收活动，比如在信托、证券、房地产和国债等业务的尝试。当年国债在证券交易所流通，深发展设立专门机构，不仅参与一级市场的承销，而且成为最早参与二级市场交易的商业银行之一。

深发展作为中国第一家试点的地方性股份制商业银行，开市场化经营风气之先，堪称当年银行业市场化经营的弄潮儿。

（作者曾是深圳发展银行员工）